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2016-10-25 12:55| 发布者: admin| 查看: 10256| 评论: 0

摘要: 过去30余年,得益于改革开放政策和人口红利,中国制造业市场份额快速提升。外资的进入,带来了资金、技术和工业设备以及广阔的国际市场,国际代工(OEM)生产模式在东南沿海遍地开花,中国廉价劳动力市场得到释放,国内消费市场也逐渐培育起来。但不可否认的是外资也带来了落后的产能,欧美日发达国家保留高新技术产业、装备工业,并高高竖 ...

  过去30余年,得益于改革开放政策和人口红利,中国制造业市场份额快速提升。外资的进入,带来了资金、技术和工业设备以及广阔的国际市场,国际代工(OEM)生产模式在东南沿海遍地开花,中国廉价劳动力市场得到释放,国内消费市场也逐渐培育起来。但不可否认的是外资也带来了落后的产能,欧美日发达国家保留高新技术产业、装备工业,并高高竖起知识专利壁垒,将关键零部件的研发制造与高溢价的核心技术牢牢掐在手心。中国制造业存在于全球分工链条的下游,不仅缺少自主创新与培育国内市场的进取心,也没有长远的品牌战略,在企业级市场或消费市场缺少深度耕耘。一旦全球经济不景气,发生类似于2008年的国际金融海啸,外贸订单大幅萎缩时,以代工为主的制造业就会像秋风扫落叶一样出现倒闭潮。因而,在中国制造2025”强国战略背景下,有必要分析中国制造业品牌缺失的现状和原因,以求在全球竞争格局中找到定位和突围方向。

  现状和原因

  一、大而不强

  从1997年的亚洲金融危机到2008年的国际金融海啸,中国制造业急起直追,到2011年产值达11.3万亿美元,基本上是美国(5.6亿美元)的两倍。因而这段时期,在国际上被称为中国制造业蓬勃发展的黄金时期。不过,对比近年中国企业500强榜单,2008年以来中国制造业企业数量总体上呈现下滑势头,营收和净利润增速放缓明显,2010年开始从30%的增速下降到2015年不足20%

2016年318,全球管理咨询公司麦肯锡发布了《2016年中国消费者调查报告》认为,中国消费者对未来依然乐观,中国消费者正在从大众产品向高端产品升级,50%的消费者声称自己追求最优质、最昂贵的产品。从该调查报告可以看出,一方面消费升级呈现出旺盛的势头和活力,高端产品的品类增速超过了大众产品和价值型产品的品类,另一方面中国产能过剩,大量制造业企业生存境况堪忧。

    福布斯(Forbes2016513公布了2016年度全球最具价值品牌排行榜,其中苹果、谷歌和微软分别以1541亿美元、825亿美元和752亿美元的品牌价值位居品牌榜前三甲。福布斯自2010年举办“最具价值品牌”中,苹果连续6年蝉联冠军宝座。在这份全球最具价值品牌排行榜中(共100个品牌),科技行业占据了17席,排名前十的科技公司有五家,除了前三名的苹果、谷歌、微软意外,Facebook排名第五,品牌价值为526亿美元;IBM排名第七,品牌价值为81.7亿美元。福布斯发布全球最具价值品牌排行榜之后,引来网友议论纷纷。网友称,“没看到中国企业的身影”,“前一百名居然都没有中国品牌”,“几乎清一色高科技企业”。据悉《福布斯》所评出的全球最具价值的100大品牌来自16个国家以及19大行业。来自美国的公司占据榜单的半壁江山,达到了52家,其次是德国(11家)、日本(8家)以及法国(6家)。

  在过去30多年中,中国把握住全球化分工的潮流,逐渐成为世界制造业大国。在500多种主要的工业品中,中国有220多种产量居世界第一。然而辉煌的背后,却以资源消耗、环境破坏为代价。中国经济的高速增长带来了国民收入的显着提高,但也让中国背负越来越沉重的资源成本与环境成本压力。美国的战略研究机构兰德公司指出,中国的环境污染成本已经接近GDP10%,远高于美国、韩国和日本,而且这一比例还在逐年上升。

  尤为可惜的是,在2011年以前,中国制造业至少错过了两大机会,一是盲目扩大低端产能错过了产能升级的机会,二是单纯追逐微薄利润错过了品牌培育的机会。在由世界品牌实验室(World Brand Lab)发布的《2015年的世界品牌500强》榜单上,美国占据228席,继续保持品牌大国的霸气,而中国只有31家品牌入选。在榜单的前100名,中国的制造业品牌只有联想和海尔入选,美国有10家,德国有5家、日本有3家,即便韩国也有2家。中国制造业的规模很大,虽然在《2015年世界500强企业》榜单上占据了106个席位,在数量上与美国的差距在逐年缩小,但在全球叫得响的品牌却少得可怜,与中国的全球第二大经济体与全球最大的消费市场的地位不相匹配。中国制造业大而不强,中国自主品牌出口比重远低于发达国家水平,而这种差距主要就体现在品质与品牌上。如今传统中国制造业的凛冬已至,现有的环境、资源、劳动力、政策等方面的巨大压力,给制造业带来了严峻的挑战,缺乏长期的、科学的品牌战略管理的企业,将在全球化的市场竞争丧失优势并惨遭淘汰。

  二、OEM模式后遗症凸显

  2013年中国货物进出口总额达4.16万亿美元,而自主品牌出口只占11%。我国低端出口产品占出口总额的比重高达20%,美国和德国各只占1%。可以说在国际市场上,中国自主品牌的缺失已经成为制约中国由制造大国迈向制造强国的瓶颈。中国制造业长期居于全球价值链的中下游,它所带来的后遗症也是逐渐暴露出来。

  出口利润微薄,使得企业无力进行品类的扩充和生产装备的更新。

  从全球产业价值链来看,代工生产环节创造的附加值不足30%,剩下的70%则来自以品牌为核心的研发与环节,生产环节所能分享的利润甚至低于10%,大部分企业只能靠OEM赚取微薄的加工费。例如中国是全球最大的芭比娃娃制造地,在中国的零售价可以卖到500多元,但中国企业得到的加工费却只有三四元。目前中国较大的OEM企业并不多,从事中低端产品制造的大多是中小规模的乡镇企业、民营企业。他们做的最多的就是来料加工、来件装配、来样加工,出口利润微薄是品牌缺失最真实的写照。

  抗风险能力薄弱,一旦无利可图或世界经济不景气就容易遭受毁灭性打击。

  这种依赖OEM的对外贸易模式,在世界经济稳定、繁荣时往往呈现一派生机勃勃的景象,而且准入门槛低,随便开个小作坊就可以接单,在沿海前店后厂的模式俯拾皆是。不过,OEM产品毛利很低,建立在廉价劳动力之上的盈利模式对价格极其敏感,当出口价格下调10%,或在遇到经济危机外贸订单缩减时,企业就会面临无利可图的境况,大量企业会成批倒闭。2008年前后珠三角就出现过倒闭潮,当国际市场原油、有色金属等主要工业原材料价格上涨,那些靠在生产环节赚取加工费的厂商独立难支,卷资跑路的老板蔚然成风。反观那些在微笑曲线中培育出自主品牌和研发创新能力的企业,受到金融危机的冲击较小,他们可以降低管理费用、市场费用或加大内需的供给来化解外贸缩减的压力。

  不利于国家竞争力提升,并成为国家外汇储备保值增值的重大阻碍。

  自主品牌的缺乏、大量出口低附加值的商品、依赖数量出口的模式,不仅造成了国内生产资源的低效使用,造成了大量资源的浪费,而且对外贸和国民经济的健康发展带来一系列不利影响,尤其是在国内造成了人民币购买力的下降。一国的生产力和生产效率决定了它的核心竞争力,据世界经济论坛发布的《2014-2015年度全球竞争力报告》显示,中国排在第28名,甚至不敌韩国、马来西亚,与世界第二大经济体的地位极不相称。此外中国出口的微薄利润带来的巨大贸易顺差,为外汇储备的保值增值带来了巨大的压力,同时也成为滋生贸易摩擦的主因。

  三、动力不足,缺乏远见

  中国制造业的技术创新、产品创新能力弱的问题由来已久,国有企业缺乏创新意识和创新动力。国有大中型制造业企业本应该成为大力创新的标兵,但它们大多没有意识到科技创新对企业持续发展的战略意义。在国际竞争中,谁拥有自主创新优势,谁就奠定了强大的品牌资产,从而可以先人一步掌握竞争的控制权和主动权。

  美国《财富》杂志发布的2015年世界500强企业名单显示,在排名下降最多的20家公司中,中国占据5家,且无一例外都是钢铁、能源或矿业公司。武汉钢铁集团名列榜首,排名比去年下降190位。以钢铁业来说,国内钢铁企业长期依赖政策主导,在房地产大跃进和政府大力推动的基建工程的过去10年,造成了低端产能严重过剩、高端产能严重不足的局面。当中国经济进入新常态,严重过剩的低端钢材终究按照市场运行的规律跌成白菜价,许多企业不得不大幅裁员、降低产能,即便是压缩生产与管理成本,也难以改变亏损的局面。

  而高端产能的不足,只能依赖进口,产品的定价权掌握在国外企业的手中,大量由德国进口的钢材能卖到两三万元一吨。地方政府片面追求经济数据,为了保增长、保就业,在产能过剩的情况下仍不断增加投资,甚至罔顾市场规律给亏损企业输血续命,忽视了新增产能的质量。政府放松了对企业的监管,只求项目快速上马,助长了企业惰于创新的风气,而那些致力于在高端产能上创新的企业因生产空间受到挤压反而遭到了逆向淘汰。

  与国企不同的是,民营企业在生存线上疲于奔命,它们一方面受到占据优势资源的国有企业的挤压,另一方面在创新上做出一些成绩时就会受到外资的诱惑,造成品牌资产的流失和自主技术创新的限制。大量当年红极一时的民族品牌,诸如苏泊尔、南孚电池、统一润滑油、华润漆等,在被外资收购后虽然在短期内获得了发展资金,但自主品牌建设受到外资抑制,沦落到为人作嫁衣裳OEM老路上。中小型的民营企业注重眼前利益,缺乏长期的品牌战略,所谓转型升级、追求品质、加大创新等口号不过是嘴上功夫。

  民营企业主普遍缺乏创牌做强的远见和胆魄,许多掘到第一桶金的企业主,在成功之后非但没有加大品类的扩展与品牌的建设,反而热衷于资本运作,甚至远离制造业,转移资产追逐短平快项目。另外,多数民营企业都面临了资金短缺的问题,创业启动资金难、资金周转难、发展融资难,这些难点掣肘了民营企业进行长期品牌建设。

  当然,中国制造业自主创新不足原因是多方面的,诸如政策体系设计不科学,创新机制不健全、技术创新利益分配不明确、技术创新的决策主体缺失、体制惯性带来的研发创新投入不足、对品牌战略管理和品牌培育计划的不重视等,造成了中国制造业的大而不强的困境。

  如何突围 创建品牌的成功路径

  在上世纪90年代初,中国经济就告别了全面短缺的时代,在改革开放后的第一代创业者中,一些富有远见的企业家敏感地意识到,未来市场的竞争核心是品牌的竞争。品牌是归属于商业组织的一种无形的资产,但它的本质还是产品。产品,包括与之配套的售前售后服务是品牌的载体。为什么企业需要长期的品牌战略,需要不断地提升品牌的形象,它至少能给企业带来三大利益,也就是所谓的品牌溢价。

  具体来说,一是定价更高,与无差别的产品相比,品牌会给产品带来更高的利润,企业品牌资产越高,市场份额就越大。二是具有影响甚至决定渠道的权力,公司与渠道商打交道,品牌资产是获得渠道权力的重要来源,如优先陈列、结算、进货等。三是影响客户的购买决策,品牌可以为客户省去选择的烦恼,客户品牌忠诚度越高,可以保证市场份额免受侵蚀,还给新产品的推出赢得了时间和市场。

  对中国制造业而言,产品容易被竞争、被抄袭,因而生命周期是短暂的。以手机行业来说,一款新产品的上市时间也就3-6个月,然后需要马不停蹄地开发下一款产品。品类的生命周期也相对较短,尤其是电子产品,只有1-2年。而品牌就不一样,一旦形成强大的品牌资产,它可以穿越时空,像牛津大学距今已有900多年历史,它是世界上最古老的、口碑最好的教育品牌之一。

  中国的现代化制造业起步较晚,在上世纪80年代初步成形,直至90年代才逐步建立起品类齐全、品种多样、配套完善的独立工业体系。与发达国家相比,中国制造业的整体技术和装备水平有着20多年的差距,但并不影响在某些领域建立后发优势打造为世界品牌。纵观中国制造业过去30余年,那些成为驰名世界的品牌晋升历程,大致有两种成功的路径。

  以品质为核心,走品类扩张的创牌之路。

  海尔是这种模式的佼佼者,海尔的缔造者张瑞敏在1985年,抡着一把大锤砸醒了海尔员工的品牌意识、市场意识,为海尔奠定了以品质为核心的品牌战略。通过引进先进生产线和领先的质量管理与流程管理思想,张瑞敏为海尔投入到市场的产品的高良品率打下了坚实的基础。接下来是品类扩展,在后来的道路上,海尔通过多元化发展战略,以快鱼吃休克鱼的方式大刀阔斧地进行兼并、收购,并复制海尔的品牌文化,在国际市场崭露头角,为海尔打造世界品牌建立了强大的品牌资产。

  以强大的能力进行业务创新和资本创新的品牌涅盘之路。

  联想是这种路径的成功范例,柳传志及其管理班子就像一位蓄势待发的抢断王,从最早的联想汉卡,到IBM微机的代理商,再到创建自主品牌的电脑生产商和销售商,最后反向收购IBM个人电脑业务,最终将联想打造为全球销量第一的电脑品牌。

  以国际代工(OEM)为基础,通过逆向研发和低价策略向市场推出新产品,走快速迭代和市场占位之路,进而积蓄研发与资本优势,实现自主创新完成品牌的迭代。

  中国的制造业基础薄弱,创新研发能力与发达国家差距甚远,通过做代工获得生产设备、先进的管理经验,并培养了技术人才,然后实施逆向研发,快速抢占市场,是中国制造业的真实写照。华为、中兴、吉利等大量后来声名鹊起的企业,都经历过这样的发展阶段,但最后都必须创建自主品牌,进行自主创新,才能实现品牌的迭代。做逆向研发并不是中国制造业的专利,在知识专利壁垒高筑的今天,发达国家在高端产业领域依然效仿这种模式。但能否在市场立足,实现长远的发展,仍然需要建立自己的核心产品和核心技术。

  总结篇

  品牌战略不破不立

  中国制造业的品牌建设明显滞后于中国制造业的发展速度。进入市场经济前,中国的制造业缺乏自由市场的洗礼,因而竞争意识不足,品牌意识不强。中国人聪明,表现为善于学习,中国人精明,表现为精于模仿。在中国制造业的发展道路上,中国人善于学习、精于模仿的聪明才智发挥得淋漓尽致。

  全球化的趋势不可逆转,国际间的贸易壁垒不断被打破,在一个充分的、自由的全球市场经济的体系中,一个没有品牌的产品,一家没有品牌的企业,很难适应全球化的市场竞争环境。品牌不仅是企业的目标,也是国家的课题。

  中国制造2025”诞生于一个正在重塑的全球产业分工格局的时代背景之下。其根本目标是改变中国制造业大而不强、品牌匮乏的局面,力争通过10年的时间,培育一批强势品牌的企业成为全球市场的主角,推动中国迈入制造强国的行列。

  一个企业或国家,不可能在产业价值链的所有环节占有优势,全球化的分工格局将继续演化。在微笑曲线的价值链上,生产、制造属于低端环节,传统OEM模式难以为中国经济提供增长的动力。中国制造业可以加强对细分市场的卡位和耕耘,通过产业化的产品、差异化的策略,加强与用户的沟通与互动,围绕或引领用户需求大力创新,先在少数产品上建立自己的市场影响力,然后以此为基础向微笑曲线的两端(技术研发&品牌)挺进,打造品牌影响力,提高品牌的边际效益。

  中国的制造业正面临一个机遇与挑战并存的历史契机。一带一路战略的实施,为我国制造业海外创牌创造了难得的历史机遇。中国制造业经历长达30余年的积累,一批优秀的品牌已在各领域建立了自主创新、资本创新的优势,相关的产业配套、外贸通道、政策支持等已经完善。通过国际并购的方式突破技术壁垒的封锁,实现对国际市场的间接渗透和占有,同时辅之国际化的品牌传播策略,提升品牌的知名度和美誉度。对于不具备国际并购能力的企业来说,可以通过产业整合、协同运作或者抱团出海、品牌共享的方式,构建海外资本平台让自主品牌走出去

  中国制造业不断面临发达国家产业回迁、产业升级的压力,而且那种依靠廉价劳动力、资源能源消耗大,甚至以牺牲环境为代价的发展模式难以为继。此外许多发展中国家也在加快产业布局,积极参与全球产业的再分工,承接了外资产业的转移。中国的制造业,尤其是盘踞在东南沿海的中小企业的唯一出路就是迎难而上,接受市场竞争的洗礼。那些缺乏市场和战略管理能力的企业,那些没有建立自主品牌和渠道的企业,那些对品牌的认知停留在销量、订单和上的企业,那些仍在坚守山寨堡垒的企业,被整合、被淘汰、被改造也许是推动中国制造业健康发展不破不立之举。

  放眼全球、与时俱进,才能走得更远。互联网+”时代带来了信息技术与制造业的深度融合,传统企业完全可以利用互联网思维、基建设施和电商平台,向服务型、定制型制造转变。以质量为根本,以需求为导向,以创新为目标,建立自己的社群,服务好自己的用户,做好共属于用户与企业的产品,未尝不是“C2B”环境下打造专属品牌的模式。

  品牌不是销量,品牌也不是,品牌的背后是文化,它是企业文化、企业视觉、制度精神、社会责任等的综合体现。一些具有浓厚文化底蕴,在人类历史上扮演过重要角色的品牌,本身就代表了一种文化。品牌的文化也不是一成不变,在企业不同的发展阶段,它有不同的精神内涵。创始人的精神遗产、后继者的大力创新、创新产品的市场表现,都是企业文化的一部分,而品牌依托企业文化通过长期的沉淀与传承,可以得到用户的共鸣。传播对于企业品牌具有扩大和累加效应,只有当品牌成为一种文化成为一部分人的精神产品,那么拥有这种品牌的企业也就具备了百年老店的基因。

  一个国家拥有多少品牌,不仅关系到国家竞争力的强弱,而且也是民族文化能否影响世界的标签。从波音、苹果、特斯拉等品牌上,我们认识了美利坚民族的强大和活力;从西门子、奔驰等品牌上,我们看到了日耳曼人的尊贵与严谨;从丰田、东芝等品牌上,我们切身体会到日本人的奋发图强、精益求精的精神。我们之所以要对中国制造业品牌现状进行复盘,并需要不断加强品牌对标与品牌战略的研究,是因为品牌是制造业强国撬动世界经济与市场的无形杠杆,同时也是中国制造业在区域经济中的活力体现和攀升全球价值链上游的重要武器。

  一、市场综述
  在过去的几年中,金融和经济问题被证明是制造业的一个转折点。回想10至15年前,比起金融和服务等其他行业,制造业显然是被“忽略”了。在世界各个先进经济体中,制造业不被认为是投资的良好行业,
  工业本身经历了极端的制造外包期,在这段时间里,生产设施太容易、太快速移到海外。其结果是:制造业对GDP的贡献在多数发达经济体里下滑,而德国的情况例外。
  德国 -- 从未“放弃”过制造 -- 比起不太专注于制造的国家,德国对全球的金融和经济危机一直更有弹性。这使我们有一种深刻的反思:制造业是一个国家的财富之源。世界各国政府现在能更好地理解:仅仅靠服务的经济无法长期生存。
  最近美国哈佛大学的研究证实,制造业对国家的繁荣至关重要,仅在制造产品出口的差异就解释了在过去的60年中,128个国家的收入变化超过了70%。
  一些国家正在投资开发和吸引更多的制造。美国总统奥巴马在第二任期关注的焦点之一是要重振美国制造业。中国已经成为世界上机器人和生产自动化的最大市场,而这有助于更好地管理工资上涨,并保证更高的产品质量。
  欧盟已经强推多项政策,把GDP的制造份额从今天的16%提高到20%。德国的GDP制造份额为21%,引领了 “工业4.0”倡议,定义了“第四次工业革命”是高度自动化和基于信息物理系统(CPS)的使用 -- 即,传感器使能系统,通过物联网实现智能通信。
  有了政府和媒体更多关注,制造业又回到了聚光灯下,期待在2015年有更好的业务前景,实现一场真正的复兴。
  二、制造业面临的关键挑战
  虽然制造商正面临许多难题,但在制造业复兴中也有很多利用的机会:
  ·缺乏技术熟练的员工队伍。在过去的二十年,制造商都未能吸引到足够的年轻人才,保持员工队伍充满活力和对新技术的充分参与,越来越多的毕业生吸引到其他行业,如金融服务和媒体。其结果是,制造业现在为一个老龄化的劳动队伍,许多员工在未来10至15年退休。同时,劳动力市场人才短缺,制造商都在努力寻找产品工程师,技术精湛的技术人员和一线员工。因此,技术劳动力成本在增加。寻找技术工人的困难(根据不同的经济报告,仅在美国就有30万至60万的空缺职位)结合行业长期无法吸引年轻人,造就了当今制造最严峻的挑战之一。
  ·制造消费化:从B2B到B2B2C。今天的消费者正用“业务速度”的方式来驱动制造。通过社交网络和移动设备传播的可用性信息已经完全重新定义了采购模式。消费者现在充分了解市场的产品、价格和变化。他们只需用平板电脑就可以比较、选择或弃用不同产品,而且与品牌无关。他们也越来越不耐烦:他们不想等待,他们现在就要。这种消费者的购买方式不仅影响了面向品牌的工业 – 也影响了整个制造的价值链,对于B2B(企业到企业)交易,现在通常定义为B2B2C(企业到企业到消费者),这表明对客户的客户的服务是越来越重要了。
  ·自然资源的短缺。对稀土元素的需求正越来越加快。这些矿物质(如镧,钕,镨)对多数高科技设备来说必不可少,它们的可用性影响多个行业,包括航空航天、汽车、工业机械和医疗设备。中国提供了全球需求的95%稀土元素,这些资源的供应成了一个关键问题。加上在各行业中使用可再生资源(例如,食品玉米作为燃料)这种持续压力,很显然,驱动可持续资源的规划正在扩大。今天,国家和企业都通过股票或对冲来对应天然资源的稀缺性和高价格。从长远来看,它们需要投资于替代元素的发现和潜在的供应方案,以及如何更有效使用这些资源。
  ·添加剂制造。一系列新的3D打印机和添加剂制造设备正在用各种新的“打印”材料,如工程塑料和金属粉末包括不锈钢、镍、钛、银等来制造产品。添加剂制造为高度定制化产品提供了更高效的制造工艺,这将是未来为越来越多的高混合/低批量生产厂家唯一盈利的选择。添加剂制造的影响会远远超出生产,将深刻改变制造商的运营方式。通过“为个人制造”的技术将实现定制,使工业比今天更快和更具竞争力。供应链将显著缩短,贸易数量将急剧增加。
  三、未来展望:未来制造商的能力
  为了利用这个新机会,制造商需要迅速克服目前的运营挑战。这是一项艰巨的任务,未来制造商将根本上有别于今天。制造商需要彻底重新思考自己的商业模式:采购原材料的方式,设计产品的方式,制造并满足客户订单的方式,员工参与的方式。
  下面的部分着眼于未来制造商的关键能力。
  1.协同组织具有自组织团队
  人员将位于未来制造的中心,因为他们具有灵活性和决策能力,而这正是处理全球化、复杂性和竞争性所需要的。制造商必须简化今天复杂的组织结构,打破组织壁垒,鼓励更多的协作。在未来,制造商将更好地简化业务流程,分享社区员工与贸易伙伴之间的信息。这未来的制造商将允许个人做出明智的决定,充分参与积极的策略。专家预计:更多的客户体验、新产品创新和创收将来自于社区中的自形成团队,而不是自上而下的管理。我们期望这在方面有多达75%的时间 – 把今天的比例反过来。
  2.为最佳可用的技术资源提供吸引力
  未来的制造商能更好地招募和留住高度抢手的技术资源,特别是年轻员工。年轻一代 -- 谁拥有创新的自然天性,迅速采用新技术,能够协作 -- 将成为未来制造商一种重要的成功因素。为了做到这一点,未来的制造商应成立协同的工作环境,这是吸引、聘用、留住年轻技术资源的关键。这意味着,未来的制造商必须以开放和信息为中心。他们必须对从战略到运营(不只是处理)的整合做出决策,从而基于证据做出管理选择。
  3.业务速度
  业务速度 -- 决策的敏捷性和过程的执行能力 -- 将是未来领先制造商的主要能力。当试图利用趋势的优势时,速度将至关重要。速度有助于满足善变、快变的消费需求,在细分市场特别重要,甚至在事件还没发生时,就满足了预期购买偏好。业务速度由变化管理能力、快速创新和知识共享、更好的客户洞察力、实时供应链和制造可视化来驱动,使企业先于竞争对手满足客户的需求和顺应市场的发展趋势。在2012年 “制造业的未来:机遇驱动经济增长” 的报告中,世界经济论坛得出的结论是速度,而不是知识,这是未来制造竞争的基础:“当今世界,变化加快,知识股票贬值的速度更快。在这个新世界,企业需要变得善于挖掘更广泛更多元化知识,使他们能够用越来越快的速度更新自己的知识储备。”
  4.“全球本地化”(或“本地全球化”)制造商
  未来制造商将必须满足顾客期望的速度、灵活性和功能。他们需要更快的了解新的需求趋势,不断向市场推出新产品,满足特定客户的需求,在全球多个市场,每地对产品都有对特性、质量和成本的不同期望。在未来,通过“为个人制造”的方式满足客户需求 – 为客户定制产品,按需定做 -- 将成为常态。要做到这一点,未来制造商将必须依靠基于本地的小工厂网络 -- 融合了供应商、分销商、零售商的生产能力 -- 这将根据本地需求定制最终的产品。网络结构将对运营成本、供应链风险、需求机会做出权衡。
  5.客户体验
  创建一个更大的客户体验是未来制造商必不可少的。最近的一项研究表明:留住客户、与对手的差异化、销售队伍的有效性是给更好客户体验的顶级收益。这些内容是客户体验的基本要素,是今后盈利能力、收入增长和吸引新客户的正确方法。然而,同样的研究指出:今天的制造商迟迟不能了解客户体验的重要性。今天不到10%的制造商承认:在员工中培养以客户为中心的企业文化非常重要,与他们的客户建立长期的合作关系,能够确保企业收入的增长,增加利润。未来制造商必须充分认识创建卓越客户体验的重要性。
  6.端到端供应链的可视化
  端到端供应链的可视化是未来制造商的战略核心。具有供应链全面的供给、需求和能力各个层面的画面,将使未来制造商与贸易伙伴的合作更加有效、促进协作、最快响应、提高性能。制造商必须努力工作,实现全部端到端供应链的可视化。根据最近的一项研究,今天近一半的厂家仍说他们缺乏对直接供应商的可视化,缺乏可视化可能耽误供应链和制造运营的异常或问题发现,导致客户订单的延误或高成本。未来制造企业必须在自己的全球制造运营网络上获得高水平的实时可视化。最近的一项调查已证实,今天的制造商都深知这些挑战,并正在提高可视化上投资,调查结果显示:关键业务的驱动力,供应链和车间可视化的高需求造成了在IT业务应用的高投资。
  7.面向未来制造之旅
  未来制造业的旅途需要今天的制造商对业务模式的深刻变革。制造商必须摆脱目前 “交易”的业务,必须成为“实时”的业务。要做到这一点,他们必须打破组织壁垒,创造一种更具协同的工作环境,更加贴近客户,利用现代信息技术,以市场的速度运营。
  改变不会立即发生,需要一步一步进行。如图1中的 S曲线显视了积极的制造商必须经过一段时间,才能支持到制造业未来的转型。


  ·倡议1:从效率驱动到完成驱动。第一项措施 -- 这在许多领先的制造商已经开始实施 -- 旨在从今天极端注重效率逐渐向更加关注客户需求的方向前进。效率会继续成为未来制造商的重要内容,但他们已认识到,过量的效率会更向内走而从满足客户期望的基本目标偏离。要做到这一点,制造商必须培养员工以客户为中心的企业文化;他们必须变得更加敏捷和灵活,满足客户的要求;他们必须追求流程的卓越规划与执行。以客户为中心的企业文化将帮助制造商从“盒外”思考,为他们深刻反思当前的IT环境做准备。
  ·倡议2:从第二 IT平台到第三IT平台。支撑制造业的未来是非凡进步的IT支持和加快制造企业的全过程,从研发到制造运营,从供应链的业务智能。从第二IT平台(客户端/服务器应用)转换第三IT平台(基于云计算、移动、社交商务和大数据分析技术)承诺创建一个实时、协同的决策环境,关键要支持制造商从交易业务到实时业务的转变。从第二IT到第三IT平台的转变说起来容易,但做起来很难。这种深刻的IT转型将会给制造商带来最快的收益。
  ·倡议3:从组织孤立到自形成团队。有了嵌入客户为中心的文化和第三IT平台的到位,制造商已经朝着实时业务的最后阶段作好了准备。这就需要打破组织和信息孤岛,从而进一步简化分层化组织,吸引年轻的技术资源。启用第三IT平台,未来制造商的员工会形成兴趣和重点社区。他们会创建动态团队,通过高度实时可视和协同工作环境,解决问题并利用各种机会。自形成团队将基于证据做出明智决策,为未来制造商提供成功所需的速度和灵活性。
  8.第三IT平台的角色
  IT行业正处在一个巨大结构性转变之中 -- 从基于PC和客户端/服务器的第二IT平台,到建立在大数据分析、云计算、移动性和社交技术的“第三平台”:
  ·移动性。特性智能手机在2013年的1季度第一次出现。这个历史时刻仅是这些设备不断扩散的第一个里程碑。到了2016年,全球移动设备的支出将达到8千亿美元。到2020年,每个连接的家庭平均会有12.5的接入设备。同样,依赖移动设备的情况会延续到工作场所,成为下一代管理者的通信习惯,并期望24×7连接到关键资源。展望未来,移动技术将是至关重要的,在任何地方提供实时信息,与运营过程的员工和客户连接。
  ·社交业务。到2020年,全球2000企业的40%将使用新的社交媒体平台来重新定义他们的和客户服务。到2016年,全球社交商务软件市场将达到103亿。这些技术将成为协同平台的基础,并为企业间提供集成与协同。人员之间的方便沟通有助于创建自组织团队。这将帮助公司加快决策制定,更快理解问题,并立即采取行动。
  ·大数据分析。从现在到2020年,创建和复制数据的总量将每两年翻一番,在2020年达到40ZB。考虑到其中的大部分是非结构化的 -- 如音频/视频记录 -- 管理和分析它的能力在未来是非常重要的。到2016年,全球大数据和服务的支出将达到238亿。大数据分析在制造中具有决定性,以支持工厂自动化、信息和可视。利用大数据分析能力将使制造商不仅能分析趋势,而且能预测事件,诸如未来的购买周期和设备使用寿命。
  ·云。云技术已经成为基础设施的标准。到2016年,企业级存储容量的60%内容将放在云中。同年,全球云开支将达到1790亿。这些技术将证明对制造商是至关重要的,加速IT实施,降低成本,以及在供应链中实现流程的标准化和集成化。云方案较低的总拥有成本将使制造商升级和更换过时系统更轻松,使小中型企业能够部署世界级的商业应用,保持与大企业一样的竞争力。


  专家预测,未来20年的创新、生产率和增长 -- 在IT行业和在几乎所有行业 -- 将基于第三IT平台,构建数十万到数百万的高附加值行业解决方案。第三IT平台将从2014年到2020年之间带动IT产业近100%的增长,来自战略类客户的增长具有前所未有的份额 --  在新兴市场,在小企业和创业公司,在服务提供商组织和在线业务角色。
  未来制造商将利用第三IT平台来部署协同的工作环境,这将促进技术,实现更多的开放、灵活并用实时数据做决策。这会提升业务、通知员工、跨不同部门与供应链之间通信的速度。第三IT平台将促进自形成团队,确定问题,找出原因,并尽快采取纠正措施。
  9.实施指南 
  专家为准备朝着未来制造进发的制造企业提出了以下建议:
  ·无选择改变。承认制造市场正在迅速变化,所以你的公司也必须根本改变。没有选择余地,因为“一切照旧”将没有生存的机会。预期在2015年会有更好的业务前景,这是一个完美的时间,开始制造未来的旅程。
  ·革命,而不是进化。向制造未来的旅程比进化更加革命。这将需要多年的转型战略。企业高管的支持和资金对战略的成功至关重要。本文提出的三步走转型方法是你公司定义自己蜕变之旅的出发点。
  ·优先考虑你自己的能力。力争开发出本文提出的未来制造商能力:自形成团队,熟练的人力资源,业务速度,全球的本地生产商,客户体验和端到端供应链可视化。找出那些你所在行业的特性和你公司的差异化。
  ·以人为本。要知道,你的员工是你现在和未来最宝贵的资源。投资创造更加协同的工作环境和易于使用的解决方案,保持和吸引优秀的技术资源。
  ·采用第三IT平台。IT的非凡进步,代表了一种机会,支持和加速制造企业中最关键的过程域。采用基于云、移动性、社交业务和大数据分析的第三IT平台。
  ·做勇敢的首席信息官(CIO)。从第二到第三IT平台的转变说易行难。 CIO们必须要勇敢,必须从根本上改变当前的IT基础设施,不要让你的IT遗产成为你转变的障碍。
  ·下一代ERP。心里有第三IT平台,就开始重新思考目前的ERP系统。超越单纯的管理事务,下一代ERP系统将创造协同工作环境,这将为你公司的未来铺平道路。

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